Os Médicos No Hospital de Johns Hopkins (JHH) contestaram a noção que umas estadas mais longas do hospital significam o melhor cuidado. Cortaram com sucesso para trás em tempos de espera através de um dúzia departamentos do hospital e, em conseqüência, reduziram a bem abaixo de seis o número médio de pacientes dos dias com insuficiência cardíaca congestiva, uma necessidade para a diálise ou a cirurgia, e muitas outras circunstâncias deve gastar no hospital.
No início, o programa de Hopkins foi projectado melhorar o assistência ao paciente e reduzi-lo em tempos de espera. De acordo com as estatísticas liberadas hoje pelo hospital, o programa conduziu a uma diminuição de 4 por cento na quantidade de tempo total dos pacientes tem que gastar em qualquer das bases do agudo-cuidado do hospital 850. Em média, as pacientes internado estão gastando um quarto um dia que espera de menos seus procedimentos, e a estada média do hospital foi reduzida de 5,93 dias em 2002 a 5,7 dias em 2005. Este as economias são equivalentes a ter adicionado 26 bases novas ao hospital.
E a taxa da recusa para Hopkins pelos seguradores de saúde, que não concordam sempre pagar por dias gastaram no hospital que não pode ser justificado, igualmente diminuiu. Em 2001, a taxa da recusa de Hopkins era 2,08 dias por cada 100 dias pacientes reivindicados nas submissões aos seguradores. Em 2003 e, outra vez, em 2004, a taxa caiu a 1,85 dias.
No seus próprios, o Departamento do hospital da Medicina, que iniciou o programa, espera diminuir o momento de espera para suas 220 bases, representando 20 por cento de todas as bases de JHH, e permitindo desse modo que considerem 14.000 admissões pacientes em 2005, 500 mais do que em 2004 e 2.200 mais do que em 2001.
Especificamente, no ano passado, o programa dados-conduzido conduziu a 78 por cento das bases do agudo-cuidado das admissões do departamento que fazem padrões do sector melhor do que nacionalmente publicados para o comprimento da estada para uma variedade de diagnósticos específicos.
“Nossos resultados mostram que há o espaço para melhoramentos na maneira que os grandes hospitais de ensino entregam o cuidado de alta qualidade e que podem fornecer mais dele sem os tempos de espera longos e à satisfação melhor dos pacientes nós servimos,” diz o médico de JHH no chefe Myron Weisfeldt, M.D., que igualmente é um professor e um director do Departamento da Medicina Na Faculdade de Medicina da Universidade Johns Hopkins. “Nosso passo seguinte é reforçar este programa como parte da cultura da gestão dentro de Hopkins e considerar se outros hospitais podem adotar nossos esforços para formar a base de um programa nacional.”
Weisfeldt notou que “passar quatro ou cinco dias no hospital não é raro para muitos pacientes e para uma variedade de doenças e circunstâncias, mas nós precisamos de questionar mesmo se é realmente necessário passar tanto o tempo em um ajuste do agudo-cuidado.”
Certamente, adicionou, “a maioria de pacientes um pouco não seria em um hospital, preferindo retornar em casa o mais rapidamente possível e, contanto que é seguro fazer Assim, ao convalescença do revestimento no conforto de seus próprios arredores.” O objetivo, Weisfeldt diz, é fornecer o melhor cuidado, e “às vezes esse significa umas estadas mais longas, às vezes não.”
Historicamente, o dilema para médicos e pacientes, diz, foi sempre determinar quando é o melhor sair do hospital, seguro que o paciente é em uma estrada à recuperação e que o cuidado de paciente foi entregado na maneira a mais eficaz e a mais eficiente possível.
As pressões Fiscais combinam o dilema, com o governo, pagador privados e os reguladores ansiosos para justificar o tempo passado e para manter o hospital caro ficam a um mínimo. Um dia médio dos cuidados hospitalares pode custar $1.500.
“É um atendimento de julgamento resistente que exija o treinamento mais do que médico; exige a questão e a revisão constantes de como nós controlamos um grande hospital, pratique a medicina e trate nossos pacientes,” diz Jr. de Paul Scheel do especialista de rim, M.D., um professor adjunto e o vício - presidente da medicina em Hopkins.
Para pôr alguma evidência atrás das suspeitas duradouros que os pacientes poderiam ser servidos melhor com um comprimento mais curto da estada, Hopkins começou um olhar mais intensivo em suas práticas após um hospital próximo da comunidade fechado em 2000. Os médicos de Hopkins temeram um efeito da difusão e um influxo dos pacientes novos que esticariam sua capacidade. Todos Os aumentos significativos na procura para bases, decidiram, não puderam ser resolvidos expandindo o número de bases e tiveram que ser encontrados por maiores eficiências de dentro do sistema existente. Mas não eram exactamente certos onde encontrá-los.
Tomando sugestões das melhores práticas e gestão reveja sistemas já no lugar na indústria aeronáutica e em NASA, equipe de Hopkins expor para fazer uma análise passo a passo de como serviços do hospital, tais como testes e tratamentos, são controlados como os pacientes se movem entre eles.
Uma equipe de 10 médicos do Departamento da Medicina primeiramente recolheu dados dos seguradores e dos sistemas de informação do hospital e identificou os procedimentos específicos e os médicos cujos os pacientes passavam as épocas longo-do que-médias no hospital.
Todos Os hospitais nos Estados Unidos são exigidos para recolher e relatar a informação em quanto tempo tomam aos pacientes do deleite e para no que doenças. O governo federal publica então esta informação como uma lista de procedimentos, agrupada de acordo com a severidade da doença e com um número para cada procedimento. Estes são as contagens diagnóstico-relacionadas assim chamadas do grupo, ou DRGs para breve.
Os dados de Hopkins foram comparados àqueles de outros hospitais usando as contagens disponíveis de Millman e Robertson Inc., uma empresa actuariala conhecida dos E.U. que tivesse por décadas calculou os comprimentos médios da estada para centenas de procedimentos e de diagnósticos do hospital baseados em seu DRGs. O Departamento da equipe da Medicina centrou-se sobre os procedimentos para que Hopkins teve contagens superiores à média de Millman.
Os médicos entrevistados da equipe não somente cujos os pacientes ficaram mais por muito tempo do que antecipados mas igualmente revistos as limas dos pacientes à procura das fontes comuns de atraso na entrega do cuidado. As esperas Longas para testes foram encontradas em todos os casos sob a revisão, e à surpresa de muitos, os atrasos eram freqüentemente fixáveis. Sobre os quatro anos do programa, a equipe de Hopkins reviu mais de 200 procedimentos diferentes e mais de 5.000 limas pacientes.
Entre eles eram os pacientes com insuficiência cardíaca congestiva, para que os pacientes passavam uma média de seis ou sete dias ao princípio de 2002, bem acima das normas da indústria. As Entrevistas com cardiologistas revelaram um problema irritante de esperas de um dia ou de dois dias para os resultados do ultra-som, que são necessários actualizar a condição de um paciente antes da descarga. Na resposta, o Departamento da Radiologia concordou a uma política do serviço da descarga de “mesmo-dia” para procedimentos do ultra-som e revisou suas horas do laboratório quando necessário acomodar a carga de trabalho. Em conseqüência, o comprimento da estada caiu a uma média de 4,7 dias ao princípio de 2003, abaixo da média de Millman de 4,8 dias. O departamento da radiologia foi mesmo mais adicional, alterando sua programação da consulta à procura do ajuste e alivia reservas e mover-se para uma programação de sete-dia-por-semana para eleitoral, ou a não-emergência, casos.
Talvez o exemplo o mais dramático foi aplicado aos pacientes que precisam infusões intravenosas porque experimentavam a rejeção do órgão após a transplantação, ou como parte de seu tratamento para o lúpus. Antes de 2002, os pacientes foram admitidos a Hopkins quando se submeteram uma vez que-diariamente as infusões, que devem ser executadas por uma enfermeira. Os períodos do Tratamento duraram às vezes enquanto 14 dias. Encontrando estes tempos de espera prolongados incómodos para pacientes, a equipe de Hopkins estabeleceu um centro intravenoso do paciente não hospitalizado, permitindo que os pacientes vão em casa após um ou dois dias antes que tendo que retornar ao hospital como pacientes não hospitalizados para suas infusões restantes.
o “Mesmo-Dia” ou as políticas de serviço da consulta “48-hour” foram introduzidos para outros procedimentos, tais como visitas por assistentes sociais aos pacientes diagnosticados recentemente com VIH, e desempenho das colonoscopia e de cateterismos cardíacos.
Entrementes, as taxas pacientes do readmission ficaram constantes, sem aumentos, especialmente para os serviços e os procedimentos em que os comprimentos médios da estada diminuíram, de acordo com Scheel, que co-presidiu a equipe da revisão do médico.