Retenes más largos del hospital no significan un mejor cuidado

Los médicos en el hospital de Johns Hopkins (JHH) han refutado la noción que retenes más largos del hospital significan un mejor cuidado. Han recortado con éxito el tiempos de espera a través de un docena departamentos del hospital y, como consecuencia, han reducido a bien abajo de seis el número medio de pacientes de los días con la insuficiencia cardiaca congestiva, una necesidad de la diálisis o de la cirugía, y muchas otras condiciones debe pasar en el hospital.

Desde el principio, el programa de Hopkins fue diseñado para perfeccionar atención a los pacientes y para reducir el tiempos de espera. Según las estadísticas liberadas hoy por el hospital, el programa ha llevado a una disminución del 4 por ciento del periodo total de pacientes del tiempo tiene que pasar en de las bases del agudo-cuidado del hospital 850. Por término medio, los hospitalizado están gastando un cuarto que espera un día de menos sus procedimientos, y el retén medio del hospital se ha reducido a partir de 5,93 días en 2002 a 5,7 días en 2005. Este los ahorros son equivalentes a agregar 26 nuevas bases al hospital.

Y el régimen de la negación para Hopkins por los aseguradores de salud, que no acuerdan siempre pagar por días pasaron en el hospital que no puede ser alineado, también ha disminuido. En 2001, el régimen de la negación de Hopkins era 2,08 días por cada 100 días pacientes demandados en presentaciones a los aseguradores. En 2003 y, otra vez, en 2004, el régimen bajó a 1,85 días.

En sus los propio, el departamento del hospital del remedio, que inició el programa, prevee disminuir el tiempo de espera para sus 220 bases, representando el 20 por ciento de todas las bases de JHH, y de tal modo permitiendo que considere 14.000 admisiones pacientes en 2005, 500 más que en 2004 y 2.200 más que en 2001.

Específicamente, en el año pasado, el programa dato-impulsado ha llevado al 78 por ciento de las bases del agudo-cuidado de las admisiones del departamento que hacían los estándares industriales mejor que nacionalmente publicados para el largo del retén para una variedad de diagnosis específicas.

“Nuestros resultados muestran que hay margen de mejora de la manera que los hospitales de enseñanza grandes entregan el cuidado de alta calidad y que pueden ofrecer más de él sin tiempos de espera largos y a la mejor satisfacción de los pacientes servimos,” dice al médico de JHH en el jefe Myron Weisfeldt, M.D., que también es profesor y director del departamento del remedio en la Facultad de Medicina de la Universidad John Hopkins. “Nuestro paso siguiente es fortalecer este programa como parte de la cultura de la administración dentro de Hopkins y considerar si otros hospitales pueden adoptar nuestros esfuerzos de formar la base de un programa nacional.”

Weisfeldt observó que “pasar cuatro o cinco días en el hospital no es infrecuente para muchos pacientes y para una variedad de enfermedades y de condiciones, pero necesitamos preguntar independientemente de si sea realmente necesario pasar tanto tiempo en una fijación del agudo-cuidado.”

De hecho, él agregó, “la mayoría de los pacientes no estaría bastante en un hospital, prefiriendo volver a casa lo más rápidamente posible y, a condición de que es seguro hacer así pues, acabar de recuperar en la comodidad de sus propios alrededores.” La meta, Weisfeldt dice, es ofrecer el mejor cuidado, y “ese significa a veces retenes más largos, a veces no.”

Históricamente, el dilema para los médicos y los pacientes, él dice, ha estado siempre determinar cuando es el mejor salir del hospital, confiado que el paciente es en un camino a la recuperación y que se ha entregado el cuidado de paciente de la manera más efectiva y más eficiente posible.

Las presiones fiscales componen el dilema, con el gobierno, los pagadores privados y los reguladores impacientes alinear el tiempo pasado y guardar el hospital costoso tirante a una condición atmosférica mínima. Un día medio de atención hospitalaria puede costar $1.500.

“Es un lamamiento de juicio resistente que requiere el entrenamiento más que médico; requiere preguntar y revista constantes de cómo manejamos un hospital grande, practique el remedio y trate a nuestros pacientes,” dice el Jr. de Paul Scheel del especialista de riñón, M.D., un profesor adjunto y al vice presidente del remedio en Hopkins.

Para poner un ciertas pruebas detrás de sospechas mantenidas desde hace mucho tiempo que los pacientes podrían ser servidos mejor con un largo más corto del retén, Hopkins comenzó una mirada más intensiva en sus prácticas después de un hospital próximo de la comunidad cerrado en 2000. Los médicos de Hopkins temieron un efecto del despilfarro y una afluencia de los nuevos pacientes que se esforzarían su capacidad. Cualquier aumento importante en la demanda para las bases, decidían, no podrían ser resueltos desplegando el número de bases y tendrían que ser encontrados por mayores eficiencias dentro del sistema existente. Pero no estaban exactamente segura donde encontrarlos.

Tomando señales de entrada de mejores prácticas y a la administración revise los sistemas ya en el lugar en la industria aérea y en NASA, las personas de Hopkins establecidas para hacer un análisis gradual de cómo los servicios del hospital, tales como pruebas y tratamientos, se manejan como los pacientes se mueven entre ellos.

Las personas de 10 médicos del departamento del remedio primero cerco datos de aseguradores y de sistemas de información de hospital y determinaron los procedimientos específicos y a los médicos cuyos pacientes pasaban las épocas largo-que-medias en el hospital.

Todos los hospitales en los Estados Unidos se requieren para cerco y para denunciar la información sobre cuánto tiempo llevan los pacientes de la invitación y para qué enfermedades. El gobierno federal entonces publica esta información como filete de procedimientos, agrupado según la severidad de la enfermedad y con un número para cada procedimiento. Éstos son las supuestas muescas diagnóstico-relacionadas del grupo, o DRGs para el cortocircuito.

Los datos de Hopkins fueron comparados a los de otros hospitales usando las muescas disponibles de Millman y Robertson Inc., una empresa actuarial bien conocida de los E.E.U.U. que tiene por décadas calculaba los largos medios del retén para los centenares de procedimientos y de diagnosis del hospital basados en su DRGs. El departamento de las personas del remedio se centró en los procedimientos para los cuales Hopkins tenía muescas alto-que-medias de Millman.

Las personas no sólo entrevista a los médicos cuyos pacientes tirante más de largo que anticipados pero también revisados los archivos de los pacientes en busca de fuentes comunes del retraso en el lanzamiento del cuidado. Las esperas largas para las pruebas fueron encontradas en todos los casos bajo revista, y a la sorpresa de muchos, los retrasos eran con frecuencia fijables. Durante los cuatro años del programa, las personas de Hopkins revisaron más de 200 diversos procedimientos y más de 5.000 archivos pacientes.

Entre ellos estaban los pacientes con la insuficiencia cardiaca congestiva, para quien los pacientes pasaban un promedio de seis o siete días a principios de 2002, bien encima de normas de la industria. Las entrevistas con los cardiólogos revelaron un problema que regañaba de las esperas de un día o de dos días para los resultados del ultrasonido, que son necesarios poner al día la condición de un paciente antes de licenciamiento. En la reacción, el departamento de la radiología estuvo de acuerdo un plan de acción del servicio “el mismo día” del licenciamiento para los procedimientos del ultrasonido y revisó sus horas del laboratorio cuando sea necesario para acomodar la carga de trabajo. Como consecuencia, el largo del retén bajó a un promedio de 4,7 días a principios de 2003, abajo del promedio de Millman de 4,8 días. El departamento de la radiología iba incluso más futuro, alterando su horario de la consulta a la demanda del ajuste y alivia reservas y la mudanza a un horario de la siete-día-por-semana para electivo, o la no-emergencia, casos.

Quizás el ejemplo más dramático fue aplicado a los pacientes que necesitaban infusiones intravenosas porque experimentaban el rechazo del órgano después del trasplante, o como parte de su tratamiento para el lupus. Antes de 2002, admitieron a los pacientes a Hopkins mientras que experimentaron una vez al día las infusiones, que se deben realizar por una enfermera. Los períodos del tratamiento duraron a veces mientras 14 días. Encontrando estos tiempos de espera extendidos incómodos para los pacientes, las personas de Hopkins establecieron un centro intravenoso del paciente no internado, permitiendo que los pacientes vayan a casa después de uno o dos días antes de que tuvieron que volver al hospital como pacientes no internados para sus infusiones restantes.

Los planes de acción de servicio “el mismo día” o de la consulta “48-hour” fueron introducidos para otros procedimientos, tales como visitas por los asistentes sociales a los pacientes diagnosticados nuevamente con el VIH, y el funcionamiento de colonoscopias y de cateterizaciones cardiacas.

Mientras tanto, los regímenes pacientes de la readmisión tirante constantes, sin aumentos, especialmente para los servicios y los procedimientos en los cuales los largos medios del retén disminuyeron, según Scheel, que co-presidió a las personas de la revista del médico.

Uno de los cambios más grandes vino en el tratamiento de hospital de los pacientes con la insuficiencia renal, muchos de los cuales seguro faltado y vino a la sala de urgencias del Hopkins para la diálisis. Según Scheel, admitieron a estos pacientes a Hopkins para su diálisis rutinaria, en un costo de decenas de miles de dólares, hasta que su uso para el estado Medicaid fuera aprobado e hicieron elegibles para la diálisis público financiada en una fijación del paciente no internado. Antes de 2004, algunos pacientes esperaron en el hospital mientras tres meses, y los retenes del promedio duraran más de 20 días.

Para llenar el vacío entre la visita de la emergencia y el recibo de la ayuda estatal, Hopkins contrató con un proveedor de la comunidad de los servicios de la diálisis del paciente no internado hasta que el uso de Medicaid de los pacientes fuera aprobado. En un costo de $120 por paciente por el tratamiento, o $360 por semana, el servicio comunitario era mucho más barato que atención hospitalaria, e importantemente, el movimiento liberado encima de las bases para los pacientes más agudo enfermos. Los asistentes sociales de Hopkins experimentados con Medicaid ayudaron a determinar qué pacientes eran más probable ser validado por Medicaid y qué pacientes podrían ser ofrecidos el servicio comunitario. Este servicio aumentado cayó inmediatamente la muesca de Millman de Hopkins para la insuficiencia renal a 4,9 días, abajo del promedio del sector de 5,4 días.

En el plazo de seis meses del éxito inicial del programa, el resto de los departamentos en JHH siguieron el ejemplo rápidamente a finales de 2003, estableciendo a sus propias personas de la médico-revista y con resultados semejantemente dramáticos.

En el departamento quirúrgico de Hopkins, por ejemplo, un mejor énfasis en la formulación de planes del licenciamiento permitió que lograra entre los avances más altos, con los tiempos de espera y el largo del retén disminuyendo constantemente a partir de cerca de seis días en 2002. En el plazo de los dos años pasados, el retén medio ha disminuido a 4,49 días, casi un de medio día menos que la muesca media de la industria de Millman de 4,95 días. El departamento atribuye algo de este progreso a las descripciones de las funciones revisadas, que ahora incluyen la formulación de planes del licenciamiento, para más que médicos de docena enfermeras y ayudantes del médico. Esta formulación de planes incluye ayuda y el asesoramiento para la familia mientras que se preparan para el hogar de retorno del paciente.

Según el jefe de Hopkins de la cirugía, Julia Freischlag, M.D., “dirigiendo a casa del hospital después de que una enfermedad traumática sea un rato muy emocional para los pacientes y sus familias. Es un paso importante en la recuperación para que cualquier paciente salga del hospital, un lugar en donde han venido la sensación segura y asegurada.

“Pero, era siempre nuestra sospecha que podríamos hacer mejor en la ayuda de nuestros pacientes nos preparamos para ir a casa,” ella agrega. El “hasta 40 por ciento de nuestros pacientes viene de lejos, viajando más de 100 millas para los procedimientos solamente disponibles en Hopkins. Así pues, hay muchos detalles logísticos en la formulación de planes para su licenciamiento, tal como quién toma al paciente del hospital y cuando, qué pasos hacen el hogar listo para el paciente, algunos de los cuales puede todavía requerir la rehabilitación o la terapia del paciente no internado o tener necesidades interinas del transporte especial. A menos que haya consejero fácilmente a mano proporcionar este servicio del licenciamiento, la gente pondrá naturalmente lejos tomar decisiones hasta muy tarde en el proceso.”

Igualmente impresionantes eran las mejorías en neurocirugía, donde los cambios en el año pasado solamente para las actividades administrativas, tales como procedimientos de previsión y usos de la rehabilitación que archivaban, acortaron el largo del tiempo de espera y medio del retén por el 6 por ciento, a partir de 4,92 días en 2004 a 4,73 días en 2005.

La rutina, las exploraciones postoperatorias de MRI ahora se programa antes de la cirugía del paciente, evitando reservas en previsión con uno o tiempos de espera de dos días. El departamento de la neurocirugía de los preapproves ahora hasta la mitad de sus pacientes con sus proveedores del seguro para la rehabilitación postoperatoria. El menos de 10 por ciento de pacientes requerirá sin embargo nunca terapia, los preapprovals evita cualquier retraso muy largo en el tramitación de los usos que pueden también soportar el licenciamiento de un paciente.

La “conexión de la calidad de la atención a los pacientes a los largos eficientes del retén era un proceso de aprendizaje para todo el mundo implicada,” dice al neurocirujano Henry Brem, M.D., profesor y director del neursosurgery en Hopkins. “Pero, no era hasta que observábamos los números que realizamos que podríamos hacer realmente más con menos, especialmente retrasos. Y, total, satisfacen a nuestros pacientes más con su cuidado cuando entienden que todas sus necesidades del cuidado se han cubierto y cuando hay como pocas barricadas a su salir del hospital cuanto antes.”